هل يجب أن نركز على تنمية 'القوات الخاصة' أو بناء 'جيش عائلة Qi'؟ --- تدريب داخلي على نظام التسويق الخاص بشركة Huawei ومهارات الفوز بمبيعات الحسابات الرئيسية

خلال فترة جياجينغ من أسرة مينغ، اندلعت الغزوات اليابانية على طول الساحل الجنوبي الشرقي، والتي استمرت لعقود وامتدت لآلاف الأميال. في الواقع، لم يكن عدد القراصنة اليابانيين من البداية إلى النهاية سوى بضعة آلاف. وفي مواجهة 300 ألف جندي من قوات الدفاع الساحلي التابعة لأسرة مينغ، تمكنوا من الهروب سالمين في كل مرة. خذ عام 1555 م كمثال. ضل 72 قرصانًا يابانيًا طريقهم بعد النهب وهربوا إلى الداخل مثل الذباب مقطوع الرأس. وتمكنوا من السفر آلاف الأميال عبر مقاطعات تشجيانغ وآنهوي وجيانغسو الثلاث لمدة ثلاثة أشهر. لقد غزوا المدن والأقاليم، وتجرأوا أخيرًا على مهاجمة نانجينغ، المركز السياسي لأسرة مينغ، عن طريق الخطأ. أرسل جيش مينغ قوات متفوقة تمامًا للقضاء عليه، لكن الخسائر التي دفعوها كانت تصل إلى 3000. يُظهر التحليل الموضوعي أنه ليس الأمر أن أسلحة جيش مينغ كانت متراخية. كان القراصنة اليابانيون أنفسهم مدعومين من تجار أسلحة في الخارج وكانوا بشكل أساسي من الساموراي والرونين. من نوعية الجنود الأفراد إلى الأسلحة والمعدات، كان من الواضح أنهم أفضل من جيش مينغ. لقد قاتلوا أيضًا بوحدات صغيرة، وكانت تكتيكاتهم مرنة وأحادية. من منظور عسكري، إنها تشبه إلى حد ما 'القوات الخاصة'. حتى ظهور 'تشي جيا جون'، بدا أن 'تشي جيا جون' هو 'العدو الطبيعي' للقراصنة اليابانيين. كل معركة من شأنها أن تجعل القراصنة اليابانيين يدفعون ثمناً باهظاً. بأخذ انتصار تايتشو على نطاق واسع كمثال، وصلت نسبة خسارة المعركة إلى 1:275، ويرجع ذلك إلى 'تشكيل بط الماندرين' الفريد من نوعه لـ Qi Jiajun. التكوين بسيط وله تقسيم واضح للعمل. إنه يفسح المجال كاملاً لنقاط القوة لدى الجميع ويركز مزايا الجميع معًا. والأهم من ذلك، أن التشكيل قابل للتكرار بدرجة كبيرة. سواء كانت معركة صغيرة الحجم أو معركة واسعة النطاق، يمكن تبديلها في أي وقت لمواجهة قوات العدو المختلفة في أي وقت.

يمكن ملاحظة أنه بغض النظر عن مدى قوة فعاليتك القتالية الشخصية، عندما تواجه فريقًا منظمًا، فلن تكون قادرًا على فعل ما تريد. خاصة في سوق المجتمع الحديث، يبدو أن تنمية 'البائعين النجوم' و' لقد أصبح أبطال المبيعات شيئاً من الماضي. إنه نموذج مبيعات واحد نسبيًا أكثر توجهاً نحو المنتج، وهو أكثر استهدافًا للموظفين. ويدافع نموذج تدريب 'القوات الخاصة' عن القدرات الفردية. ومع الترويج لمفهوم هواوي 'المرتكز على العملاء'، بدأت المزيد والمزيد من الشركات في الدعوة إلى نهج تسويقي يأخذ الحلول الشاملة باعتبارها جوهرًا، ويركز على إنشاء وتنمية عملاء استراتيجيين تعاون طويل الأمد، والبدء في تعزيز المبيعات المنهجية القائمة على العمليات والموجهة بالمشروع والتي تركز على العمل الجماعي. بناءً على هذه الخلفية، قدمت شركة Qingdao Zhonghong Heavy Machinery وشركة Qingdao Tianhong Power بشكل مشترك السيد Guo 'نظام هواوي للتسويق وأساليب الفوز بمبيعات الحسابات الرئيسية' للتعلم من نظام التسويق الحالي لشركة هواوي وعملية التسويق للمساعدة في تطوير الشركة. .

واستمر هذا التدريب لمدة يومين في المجموع. شارك في هذا التدريب موظفو الإدارة وموظفو المبيعات وبعض الموظفين الأساسيين من الأقسام الوظيفية في CNC Machinery وTianhong. المحاضر، السيد Guo Song، هو مندوب مبيعات عمل لدى Huawei لأكثر من عشر سنوات. لديه خبرة غنية في الخطوط الأمامية. فهو لا يتمتع بفهم شامل لنظام Huawei بأكمله فحسب، بل يتمتع أيضًا بالعديد من الفهم الفريد للعملاء والسوق. بالإضافة إلى ذلك، تتخلله مواضيع مختلفة خلال المحاضرة. العديد من الحالات العملية.

يتمحور التدريب بأكمله حول مبدأ 'التركيز على العميل'، حيث تكون عملية أعمال 'LTC' الخاصة بشركة Huawei هي الخط الرئيسي، والجوهر هو خلق المزيد من الفوائد للعملاء. بدءًا من استكشاف احتياجات العملاء بشكل فعال وإدارة عملاء المبيعات المحتملين، وصولاً إلى العلاقة مع العملاء. التخطيط والإدارة، واغتنام فرص المبيعات، بالإضافة إلى كيفية توجيه العملاء بشكل فعال أثناء عملية تقديم العطاءات، وتقديم القيمة بشكل فعال، وكيفية مواجهة المنافسة منخفضة الأسعار، والخدمات الداخلية لشركة Huawei. يقدم الهيكل التنظيمي 'المثلث الحديدي' للعميل التسويق الكامل لشركة Huawei نظام لكل طالب بطريقة شاملة وحيوية وملموسة.

توفر العديد من النقاط الرئيسية في التدريب حلولاً ونماذج تفكير فعالة للغاية لبعض أوجه القصور في عملنا الحالي، مثل 'المثلث الحديدي' لجمع معلومات العملاء وإدارتها، وإدارة تقدم مشروع المبيعات، وخدمة العملاء. وحدة قتالية.

كما قدم السيد نينغ والسيد سو ملخصات ذات صلة أثناء التدريب. إنهم يأملون أنه من خلال هذا التدريب، سيتمكن الجميع من توحيد وترسيخ وتنظيم بعض الأشياء الجيدة لدينا، وتنفيذها بحزم في مكانها، وتنفيذ عمليات الفريق، وليس فقط 'نموذج القوات الخاصة' السابق. وفي الوقت نفسه، يجب أن نعكس ذلك على أنفسنا وتحقيق توازن أفضل بين المصالح التنظيمية والمصالح الشخصية في عملية خلق فوائد للعملاء.

نهاية التدريب ليست سوى الخطوة الأولى. إن كيفية استخدام جوهر التدريب في العمل بشكل فعال هي المهمة التالية الأكثر أهمية. على مدى العقدين الماضيين، قمنا بتدريب العديد من مندوبي المبيعات الممتازين ولدينا العديد من العملاء الاستراتيجيين ذوي الجودة العالية. هناك العديد من الحالات التشغيلية الممتازة بينهم. ومع ذلك، من منظور عام، فإن هذه الحالات معزولة نسبيًا. السبب وراء عدم إمكانية تحول العمليات الخاصة إلى الاتجاه السائد في ساحة المعركة هو عدم إمكانية تكرارها. صحيح أن كل عميل نواجهه يختلف عن الآخر، لكن الحالات الناجحة تكون متشابهة دائمًا . في مواجهة بيئة السوق المعقدة وعملية المشروع، نحتاج إلى إنشاء 'تشكيل بط الماندرين' الخاص بنا، ونحتاج إلى إيجاد عملية ومعايير عالمية إلى حد ما تسمح لفريقنا بالعمل معًا لتشغيل آلية تلقائيًا أثناء الحصول على معلومات المشروع، بحيث تتدفق كل عقدة في سلسلة العملية بشكل طبيعي، بدلاً من الاعتماد فقط على عقدة معينة. فرد قادر للغاية. بهذه الطريقة فقط يمكن تكرار أعمالنا بشكل مستمر، ويمكن أن تكون سمعة خدماتنا مستقرة نسبيًا، ويمكن أن تنمو أعمالنا بسرعة.